Valutazione del personale in Azienda: indicatori di performance delle risorse umane

« … e nelle azioni di tutti li uomini, e massime de’ principi, dove non è iudizio da reclamare, si guarda al fine. Facci dunque uno principe di vincere e mantenere lo stato: e mezzi saranno sempre iudicati onorevoli e da ciascuno lodati. »
(N. Machiavelli, Il Principe, cap. XVIII)

Quali risultati ho raggiunto quest’anno sul posto di lavoro? Ho confermato le competenze di partenza e ne ho conseguite di nuove? Attraverso quali comportamenti ho ottenuto ciòche mi ero prefissato? Le mie azioni sono state corrette, coerenti, in linea con le attese aziendali e personali?

Sono solo alcune delle domande che permettono di definire le Performance Appraisals, strumenti di valutazione del personale in Azienda. Gli indicatori di performance si configurano come strumenti di misurazione delle componenti oggettive e soggettive del dipendente, dati che – organizzati a sistema – sono in grado di offrire uno spaccato sui risultati ottenuti dal lavoratore.

Il report di Forrester Research, Transform Strategic Processes For Talent Management And Employee Engagement, basato su interviste a 20 fornitori di applicazioni software per la gestione HR e a 50 Aziende utenti, offre un quadro approfondito delle quattro sfere di riferimento per i processi di HRM (Human resources management):

• Gestione dei talenti;
• Formazione;
• Performance;
• Coinvolgimento.

L’HR Manager dovrà  considerare comportamenti appartenenti a sfere di azione molto differenti tra loro, che insieme concorrono a orientare la valutazione delle prestazioni effettive e partire dalla definizione delle prestazioni attese. Alcuni indicatori di osservazione, definiti in anticipo e comunicati a tutta la linea aziendale, permetteranno di tracciare i risultati dei singoli dipendenti e di mettere in relazione le performance in riferimento ad aree di responsabilità  comuni tra più posizioni (valutazione per ruolo, per tipologia di obiettivi etc.)

I comportamenti valutati possono essere:

• Mentali: si riferiscono alla capacità  di apprendimento, di problem solving e di comprensione delle tematiche e delle problematiche aziendali
• Tecnici e organizzativi: legati alle singole mansioni e ruoli professionali
• Relazionali: abilità  trasversali, soft skills indispensabili per la creazione del clima aziendale, la definizione del team building, la costruzione della leadership e dei processi di cooperazione e collaborazione

Il periodo di valutazione è in genere annuale. Occorre:

• Segmentare la popolazione ed effettuare una pre-analisi per posizioni: tipologia di obiettivi, comportamenti attesi, dati qualitativi e quantitativi di controllo, aree di responsabilità
• Definire le metriche di valutazione e la periodicità  di analisi
• Programmare un sistema premiante
• Progettare schede di valutazione, formare i dipendenti e comunicare in modo trasparente i risultati attesi e i relativi indicatori di valutazione

Task performance tecniche e componenti soggettive – riferite ad attitudini caratteriali ed etica professionale – ricoprono ruoli differenti ma ugualmente fondamentali. Ottimi risultati tecnici associati ad atteggiamenti negativi, disturbanti e inficianti del clima aziendale, condurranno a valutazioni negative del dipendente, a misure punitive ed eventualmente al licenziamento.

Si prediligono valutazioni sui risultati per le posizioni con autonomia decisionale elevata e bassa specializzazione verticale; valutazione sui comportamenti laddove sia minore l’autonomia legata la ruolo (alta specializzazione verticale).

E a livello di obiettivi?

Ciascun traguardo può creare motivazione, spingere al miglioramento in vista di politiche premianti e riconoscimenti. Ogni obiettivo deve essere:

• Specifico
• Collocato in un arco di tempo predeterminato
• Coerente con il ruolo ricoperto
• Misurabile
• Realistico
• Comunicato

L’ambito delle performance del personale rappresenta un potenziale e un serio impegno per la direzione risorse umane. L’MBO (Management by Objectives), la gestione delle performance aziendali e personali e il controllo di revisione sugli obiettivi, accompagna da alcuni anni le più importanti trasformazioni in ambito HRM.

Supportare i processi con sofisticati sistemi IT può semplificare complesse analisi e migliorare la qualità  dei dati a disposizione. L’investimento in software per la gestione dei talenti è cresciuto in modo esponenziale, garantendo all’HR Manager la possibilità  di pianificare l’evoluzione delle competenze attese e delle soft skills, i riconoscimenti, i piani di posizionamento, gli sviluppi di carriera e i premi in relazione agli obiettivi di business. Scambi bidirezionali e condivisione di informazioni su aspettative e indicatori di valutazione vengono supportati sempre più da iniziative social, in grado di semplificarne la comunicazione, accrescere la soddisfazione del personale ed incentivarne il coinvolgimento nelle dinamiche aziendali.