La Lean Production mette a dieta la tua Azienda, alimentando le risorse umane

L’Oreal non ha sbagliato. Ispirandosi  al comandamento “Amerai il tuo prossimo come te stesso” ha lanciato un messaggio molto chiaro: le persone devono essere messe al centro. “Perchè io valgo”: un inno all’autoaffermazione, un richiamo alla centralità  dell’individuo.

Per anni la Lean Production, la produzione snella (metodo Toyota), è stata falsamente interpretata come una metodologia di riduzione degli sprechi, noncurante del valore del capitale umano. Uno schiacciasassi pronto a triturare tutto ciò che poteva rappresentare un costo eludibile. Con la sostituzione dell’uomo con la macchina, il pensiero poteva effettivamente tradursi in azione, la potenza in atto.

Per coloro che, come noi, amano le tecnologie e l’innovazione digitale, l’argomento si presenta come particolarmente sfidante.

Lo sviluppo dei software a supporto delle risorse umane può rappresentare un processo di valorizzazione dell’uomo, trasformando la macchina mangiatrice in nutrice del reparto HR?

Riconsiderando il concetto di Lean Thinking e di sviluppo tecnologico a favore della persona, siamo convinti di sè: liberiamoci dai chili di troppo, alimentiamo le risorse umane!
Un passo indietro
Lean Thinking, pensare snello, è una strategia operativa nata nel mondo dell’Automotive al fine di incrementare l’efficienza aziendale ed eliminare gli sprechi. Include un approccio pratico in vista della messa a regime dei processi produttivi, coinvolgendo tutta la linea in una visione d’insieme a favore della semplicità  e della rapidità.

Nell’ottica di valorizzare il capitale umano, il personale aziendale dovrà  essere coinvolto attivamente al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. Focalizzare l’attenzione solo su ciò che crea valore permette all’organizzazione aziendale di muoversi con un bagaglio leggero ed essere competitiva nel proprio mercato di riferimento.

Semplificare e migliorare i processi riducendo i costi rappresenta una ricetta certamente efficace, non sempre applicata nel modo corretto. Il rischio di fare le cose giuste nella maniera sbagliata costituisce una minaccia reale. Snellire in un’epoca di rivoluzione tecnologica può erroneamente tradursi in una sottovalutazione del valore delle persone all’interno delle realtà  organizzative.
E’ vero piuttosto il contrario

Efficienza (fare le cose bene) ed efficacia (fare le cose giuste) devono viaggiare mano nella mano.

Il coinvolgimento del personale nel processo di cambiamento culturale coinvolge:

• LEADER: protagonisti del processo di cambiamento, sostengono il progetto e lo promuovono nella veste di committment, assumendosi la responsabilità  dei risultati
• TEAM: figure operative, con cui stabilire incontri periodici, affrontare i problemi e la possibili soluzioni operative, comunicare gli obiettivi, programmare percorsi di training-on-the-job

Sottovalutare l’impatto delle risorse umane nei processi di rivoluzione dei paradigmi dominanti comporta il fallimento dei nuovi approcci : lavoro in team, engagement, leadership, training & coaching dovranno radicarsi, essere ribaditi e standardizzati. In ambito formativo, ogni intervento dovrà  ricalibrarsi per favorire una visione concreta, immediata e pragmatica del fabbisogno delle risorse umane e dei mezzi per l’erogazione del materiale didattico.
Alla base del sistema produttivo ci sono i processi, alla base dei processi ci sono le persone
Le persone rappresentano il pilastro delle rivoluzioni Lean. Numerosi studi sono stati dedicati agli aspetti ingegneristici e organizzativi (Monozukuri) sottovaluando la formazione e lo sviluppo delle persone (Hitozukuri).

I reparti HR devono rispondere a una doppia sfida e supportare i processi di empowerment in ottica TOP-DOWN e BOTTOM-UP:

• Rispondere alle richieste aziendali
• Promuovere la crescita del personale in relazione alle richieste delineate

Nel 2010 la divisione HR dello Statistics Norway Research Department ha dato il via a un processo di sviluppo del Management e della Comunicazione basato sulla metodologia Lean, diventando nel 2012 un progetto strutturato.

I drivers dell’approccio Lean in ambito HR rispondevano al bisogno:

• di accrescere l’efficienza nelle operazioni
• di accrescere la reattività  in relazione ai bisogni dell’organizzazione
• di accrescere la comunicazione interna ed esterna
• di sviluppare un più robusto management dei diversi compiti
• di allineare task e attività

I Manager di una Lean Organization e i dipendenti devono facilitare processi e meccanismi di apprendimento, con deleghe chiare e una comunicazione trasparente.

5 principi guidano le azioni (Statistics Norway Research Department):

1. Value: What creates value for your customer?
2. Value stream – avoid waste: Identify those activities that create waste
3. Flow: Create flows that runs as smoothly as possible
4. According to needs
   Actions/flows are created based on the needs of your customers (external and internal)
   Your customer = next process
5. Continuous improvement
   Create a culture where all contributes to continuous improvement
   Continuous improvement to be systemized

Reduction of waste is essential in Lean and thus it is also necessary what waste can mean:

• Waiting
• Inefficient movements
• Resources not fully used
• Unused creativity
• Unnecessary transport
• Corrections with low importance and value
• Too large stocks
• Over production – not meeting demand

I principali attori in ambito HR (Top Management/Middle Management e dipendenti) dovranno riflettere sul valore dell’approccio Lean per offire:

• expertise in relazione allo sviluppo dell’organizzazione e dei processi di recruiting
• policy per linee guida e strategie
• buona gestione dei salari
• corretto aggiornamento formativo
• accordi e negoziati con i rappresentanti dei lavoratori e i sindacati

In ambito training, simili riflessioni possono assicurare una migliore aderenza dei corsi di formazione alla domanda formativa, evitando lo spreco di denaro derivato dai corsi programmati e mai attivati, riduncendone la cancellazione, incrementando l’interazione. A livello organizzativo, il ruolo dell’HR nell’implementazione di un approccio Lean potrebbe rivolgersi alla condivisione di saperi e responsabilità  tra i dipendenti.

Riassumendo (Statistic Norway Research Department)

• Lean is based on some simple and easily understandable principles and tools that can give quick results
• Requires openness, creativity and willingness to change among participants
• Requires (as usual) good management and follow up
• The introduction of lean/continuous improvement requires the heavy involvement of the HR unit together with other internal and external experts

However, there are also some challenges for implementing continuous improvement:

• Does the management understand of framework and philosophy, ensure proper backing and act according to Lean thinking?
• Is the process well coordinated and implemented, giving understandable and accepted targets and the putting in place proper mechanisms for implementation?
• Is the message understood by the employees as something of value that can make a difference in daily work?

Siamo convinti che a partire dalla buona gestione delle risorse umane possano nascere processi virtuosi per le realtà  aziendali. Ci impegniamo a far dialogare uomo e tecnologia, perchè siano valorizzate entrambe le componenti, in vista dell’efficienza e dell’efficacia dei processi organizzativi.