Aumentare l’engagement del personale attraverso il welfare management

L’evoluzione della gestione del personale tende a rivolgere sempre più l’attenzione dell’impresa verso l’individuo, cercando risposte più vicine ai suoi bisogni, alle sue aspettative e ai suoi progetti.

Si chiede alle organizzazioni la capacità di avvicinarsi alle persone, applicando modalità di gestione diversificate.

L’impegno richiesto sfocia anche in una forte attenzione a progettare gli strumenti adatti, a utilizzarli nel miglior modo e a renderli di facile fruizione anche ai lavoratori stessi e non solo agli addetti ai lavori del mondo HR. Questo indirizzo s’inserisce nel quadro più ampio della necessità di costruire, monitorare e curare il coinvolgimento del personale, finalizzato a una conferma costante del processo di ‘selezione reciproca’ tra individuo e organizzazione e in particolare di rafforzamento del ‘contratto psicologico’ sottoscritto dalla persona verso la propria organizzazione. Se, a senso, l’interconnessione fra la soddisfazione delle persone verso il proprio lavoro e la performance professionale appare ovvio, la strada per realizzare tale equivalenza è estremamente complessa.

In ambito di coinvolgimento del personale sono state individuate sette famiglie di fattori ritenuti fondamentali:

• la cultura aziendale
• la misurazione della performance
• il sistema premiante tangibile (riconoscimento economico e di benefit)
• il sistema intangibile (avanzamento di carriera e prestigio)
• il rapporto con la tecnologia
• l’impatto della leadership
• la considerazione rispetto al ruolo ricoperto.

Arrivando subito alla conclusione, emerge un’importante evoluzione in termini di prospettiva delle persone e cioè un interessante accento agli aspetti valoriali in cui la dimensione economica viene affiancata alla soddisfazione delle aspirazioni di evoluzione, alle condizioni di benessere organizzativo e all’equilibrio fra la vita personale e quella professionale. Nessuno di questi elementi è indipendente dagli altri, facendo sì che ognuno sia rilevante nel quadro generale del senso di appartenenza e di affiliazione alla base di organizzazioni efficaci.

Nella complessità dell’argomento, accendiamo una riflessione particolare sul tema della retribuzione e del sistema premiante. Il tema è certamente incentrato sulla componente retributiva, ma anche i benefit, i processi di sviluppo e il contesto dell’ambiente di lavoro non sono elementi disdegnati dai lavoratori. Nello specifico del sistema premiante è ovviamente rilevantissimo il processo di valutazione della performance, ma anche quando questo lo permettesse, puntare esclusivamente su avanzamenti salariali risulta spesso solo una fiammata a beneficio del breve termine.
Ultimamente infatti, il consolidamento nel lungo termine del rapporto persona-organizzazione poggia anche su altri aspetti, come l’equilibrio casa-lavoro, rilevante già prima del periodo Covid-19. Quest’ultima prospettiva, cioè quella di orientamento verso il supporto alla vita personale e quotidiana, assume un valore sempre più importante e si inserisce a pieno titolo nelle iniziative mirate alla strutturazione o all’accrescimento del welfare aziendale.

Non si pensi che sia tema trattato solo dalle grandi organizzazioni o dalle multinazionali, anzi! Ritroviamo ormai una grande attenzione anche in contesti di PMI, floridi e fecondi in ottica di sostenibilità d’impresa e di approccio illuminato alla governance da parte del management (e spesso da parte della Proprietà stessa).

In merito, Generali redige annualmente il rapporto sul Welfare Index PMI. Il documento emesso per l’anno 2020 risulta fortemente connotato da considerazioni relative al periodo Covid-19, ma pone una visione prospettica verso il futuro svincolata dalla contingenza e decisamente interessante.
Al welfare infatti viene associato un prezioso potenziale di mitigazione dell’impatto sociale delle imprese, di innovazione nel rispondere a bisogni emergenti delle persone e di strumento orientato al raggiungimento degli obiettivi dell’Agenda 2030, in ambito di distribuzione del benessere.

E’ però necessario promuovere e valorizzare la cultura del welfare. Il processo va impostato in forma strutturata, con la finalità precisa di valorizzare le persone e individuare i servizi e i benefit migliori da proporre ai propri dipendenti. Generalmente, l’approccio prevede il ricorso a indagini mirate basate su interviste guidate, focus group e sondaggi; non solo per individuare le opzioni, ma anche per valutare la percezione di valore dei servizi potenzialmente offerti e calibrarli in modo da consentire una scelta diversificata.

Va sottolineato che il valore percepito delle iniziative di welfare non è proporzionale al valore economico delle prestazioni erogate, ma risulta funzione dell’importanza dei bisogni sociali a cui le iniziative offrono risposta, al carattere distintivo dell’iniziativa e all’efficacia della comunicazione delle opzioni proposte. La minaccia di un processo di welfare non gestito correttamente infatti è quello di investire risorse in benefit di valore scarsamente percepito, minando fortemente il successo dell’iniziativa.

I benefit possono essere di tantissime tipologie e possono riguardare ad esempio:

• previdenza o sanità integrativa
• iniziative volte alla conciliazione vita-lavoro (flessibilità oraria aggiuntiva, supporto alla genitorialità, servizi di disbrigo di pratiche burocratiche, convenzioni con i servizi di trasporto o scuole o baby sitting, sostegno all’istruzione dei figli)
• sostegno economico ai dipendenti (ticket restaurant o mensa aziendale, convenzioni per l’acquisto di beni o servizi, …)
• servizi culturali o dedicati al tempo libero (convenzioni con palestre e centri ricreativi, formazione extra-professionale, viaggi, …)
• iniziative a sostegno dei più deboli a supporto dell’integrazione sociale e di welfare allargato alla comunità (acquisto di beni di utilità per la collettività, contributo ad iniziative di volontariato,…).

Concludendo, il grande impegno profuso nella progettazione di iniziative di welfare e il successo di queste iniziative necessitano anche della disponibilità di uno strumento appropriato sia per la funzione risorse umane che governa il processo, sia per i lavoratori che ne usufruiscono come utenti.
La facilità e l’immediatezza dell’uso deve consentire l’approccio simpaticamente definito come il cafeteria plan, cioè la possibilità data alla persona di spendere l’equivalente del valore del proprio borsellino come meglio crede, scegliendo fra molte opzioni di servizi, come da un menù da ristorante. Ricordiamo che la chiave di volta di tutto è costituita, sì, dalla facilità di fruizione/ attivazione del proprio borsellino, ma anche dall’uso di canali di comunicazione efficaci nella descrizione delle opzioni e delle modalità di sottoscrizione.

La scelta quindi dello strumento è, per quanto possa sembrare accessoria, fondamentale. Per questo motivo, linguaggi moderni e occhi ormai abituati alla digitalizzazione, praticamente a tutte le età, non possono che richiedere a gran voce che anche l’accesso al welfare sia digitale e user-friendly. Una piattaforma orientata in questo senso permette di gestire con facilità l’attivazione dei servizi e di monitorarne la fruizione con pochi semplici passaggi.
Anche questo è welfare!