Tre strumenti per gestire i collaboratori con efficacia: riunioni, delega e feedback

Anche per gli studi professionali, come accaduto per le aziende, si apre la necessità di costruire team di collaboratori affiatati, di formarli e motivarli costantemente. Sono queste le tematiche del team building, del team working e del team coaching. Lavorare in team è diventata per tutti i professionisti un’esigenza imprescindibile, ancora di più alla luce dei cambiamenti epocali che stiamo assistendo.

Lo studio legale che si affaccerà sul mercato nei prossimi anni è con ogni probabilità uno studio strutturato, con professionisti e staff, organizzato in forma di impresa, con logiche di business molto vicine a quelle aziendali. La conseguenza è che le risorse umane rappresenteranno la colonna portante dello studio, nessuna esclusa, dai professionisti alle segretarie. Scegliere le persone giuste e ottimizzarne il lavoro, formare i collaboratori e tenerli costantemente aggiornati nell’epoca del Life Long Learning, curare il clima di studio con riunioni ad hoc e attività di team building come i retreat sarà imprescindibile. Tutto questo per garantire allo studio performance eccellenti grazie alla motivazione e dedizione delle persone e alla loro preparazione professionale.

TRE STRUMENTI MANAGERIALI

Per poter gestire efficacemente il proprio team ci sono tre strumenti principali da utilizzare:

• Riunioni
• Deleghe
• Feedback

Dopo aver costruito un team e averlo dotato di organizzazione, mediante altri tre strumenti manageriali fondamentali – organigramma, funzionigramma e procedure – ecco che lo stesso potrà funzionare grazie alle riunioni, alle deleghe e ai feedback. Questi sono tre strumenti diversi come finalità e funzione, vediamoli sinteticamente.

RIUNIONI

Le riunioni sono lo strumento manageriale ideale per lavorare sulla motivazione del team, per lavorare sul clima di studio, per organizzare le attività e per condividere informazioni e opinioni. Esistono 5 diversi tipologie di riunioni, a seconda della finalità:

Riunioni organizzative, che servono a definire chi fa che cosa;
Riunioni informative, che servono a trasmettere informazioni al team in modo centralizzato, quali, ad esempio, i nuovi collaboratori che entrano nel team, oppure che escono, o nuovi clienti acquisiti dallo studio;
Riunioni formative, utili per fare knowledge sharing, cioè condividere il sapere formando tutti in modo costante e omogeneo, evitando così che alcuni si continuino a formare e altri restino indietro; inoltre, con la formazione interna si possono ottimizzare anche gli investimenti formativi, per esempio perché si manda un collaboratore a fare un corso con l’impegno che poi farà da relatore interno allo studio, condividendo con i colleghi quanto appreso; in questo modo avremo investito una sola quota, lavoreremo sul team building e sul public speaking;
Riunioni decisionali, dove verranno prese decisioni circa questioni strategiche per lo studio;
Riunioni di brainstorming, dove le persone potranno esprimersi liberamente, in modo da conoscere le loro difficoltà, esigenze e opinioni.

Considerate che la riunione ha per uno studio la stessa funzione dello spogliatoio per una squadra sportiva: serve a compattare il gruppo. Tutto questo ad una condizione: le riunioni devono essere ben organizzate e gestite (per approfondire l’argomento vi rinvio al mio libro GESTIRE IL TEMPO NELL’ATTIVITA’ PROFESSIONALE, Alpha Test editore, ed. giugno 2020).

Ma come si organizzano le riunioni?

Vediamo i punti fondamentali da non perdere:

• Fissate le riunioni sempre in un luogo dedicato, la sala riunioni (non davanti alla macchinetta del caffè o a pranzo);
• Definite con chiarezza le regole della riunione, di cui la principale è il divieto assoluto di portare i cellulari in riunione; altra regola è il rispetto dell’orario di inizio e di fine;
• Fate parlare tutti e il capo o il più alto gerarchicamente parla per ultimo, per non condizionare gli altri;
• Preparate un ordine del giorno e seguitelo con cura;
• Per le riunioni periodiche è consigliabile far redigere un report finale e inviarlo a tutti i partecipanti;
• Anticipate l’ordine del giorno via email, in modo che ciascuno sia informato sui contenuti e possa prepararsi e preparare la documentazione opportunamente;
• Date un titolo alla riunione, in modo che sia chiaro lo scopo della stessa e l’argomento trattato.

Ricordate che le riunioni non sono scocciature o perdite di tempo, ma utilissimi strumenti di ottimizzazione del tempo; la condizione perché ciò avvenga è che la riunione sia ben organizzata e gestita, in caso contrario sì che diventa un momento collettivo di dispersione di tempo, ma non perché lo strumento non sia utile, ma perché mal utilizzato. In questo periodo di pandemia, con l’obbligo del distanziamento sociale, lo smart working e il turnover dei collaboratori le riunioni avvengono prevalentemente a distanza, mediante strumenti elettronici, come le piattaforme di videoconference; proprio perché è più difficile lavorare in sinergia data la distanza è ancora più necessario fare riunioni se non quotidiane, almeno settimanali; tali riunioni non solo hanno scopo organizzativo, ma anche motivazionale, comunicativo e relazionale. Quindi fate in modo di colmare la distanza fisica con un maggior utilizzo dei meeting on line interni allo studio.

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DELEGHE

Altro strumento manageriale fondamentale sono le deleghe. Attraverso la delega, infatti, si può moltiplicare il proprio tempo a disposizione. Delegare le attività vuol dire ottimizzare le risorse e razionalizzare le energie. La delega deve seguire la regola in base alla quale tutti i risultati che possono raggiungere miei collaboratori il cui costo orario è inferiore al mio dovrebbero essere delegati; in questo modo si ottengono due vantaggi rilevanti: il primo, è che mi si libera tempo per svolgere attività a valore aggiunto e il secondo è che il costo per lo studio di quell’attività è inferiore rispetto al costo che verrebbe sostenuto facendo io in prima persona l’attività stessa, con conseguente aumento della marginalità.

Perché tutto ciò accada è necessario che anche la delega segua delle regole ben precise, vediamole:

• I soggetti a cui delegare devono essere scelti in base alle competenze professionali e alle attitudini personali e non solo in base alla disponibilità o al carico di lavoro;
• Ciò che viene delegato deve essere chiarito e perimetrato in modo che non  ci siano equivoci; in altri termini, va definito con concretezza cosa deve fare il delegato e, quindi, qual è la vostra aspettativa di risultato;
• La delega deve sempre avere con sé le specifiche della dead line, cioè del termine entro il quale l’attività deve essere compiuta; deleghe con “appena hai tempo”, “è urgente”, “quando riesci” non sono ammissibili, perché creano ansia e confusione;
• Quando si delega, bisogna anche verificare che il delegato abbia tutte le risorse necessarie per poter adempiere alla delega, altrimenti tali risorse vanno procurate: conoscenze, denaro, persone, strumenti, informazioni;
• Se volete che il delegato si applichi al massimo dovete motivarlo, in particolare spiegando lo scenario in cui la delega si inserisce;
• Se volete che il delegato sia particolarmente responsabile, dovete chiarire i rischi e la delicatezza del compito, nonché le conseguenze per errori o ritardi;
• Fate seguire al compimento della delega il feedback, in modo da far crescere il delegato e gratificarlo per lo sforzo compiuto.

La delega ricordate che è uno strumento d’oro per migliorare le performance di uno studio professionale e dimenticate la frase “faccio prima a fare io”.

FEEDBACK

Ultimo strumento manageriale è il feedback, strumento utilissimo per far crescere le persone. Sia che io esegua correttamente la delega, sia che commetta degli errori, se non seguisse al mio comportamento un feedback non saprei dove ho sbagliato e dove devo migliorare. La delega, quindi, serve a dare un parere, un’opinione per far crescere il delegato. Attraverso il feedback dato correttamente la persona riceve altri punti di vista, opinioni e punti prospettici da cui guardare le cose, che gli permettono di crescere velocemente e rinforzare i comportamenti efficaci. Il feedback per essere efficace deve essere dato nell’interesse di chi lo riceve e deve sempre riguardare il futuro, cioè partire da ciò che si è visto e proiettarsi al futuro su come migliorare la prossima volta. Altra cosa, invece, è la polemica e il criticismo, cioè il continuare a rimestare nel passato, voler avere ragione, giudicare la persona: quello non è un feedback, ma polemica.

Infine, ricordate che il feedback deve sempre avere come oggetto il fatto, la situazione e mai la persona; non colpite mai l’identità dell’altro, il “chi sei tu”, ma rimanete sempre sul “cosa hai fatto”.

In conclusione, anche lo studio legale e l’avvocato oggi hanno bisogno di inserire nelle dinamiche relazionali di studio e nella mentalità dei suoi componenti questi elementi perché il team funzioni in modo performante e i risultati sia economici che morali siano eccellenti. Saranno queste le organizzazioni che avranno successo nel nuovo mercato legale 4.0.