Lean organization: il dilemma dell’innovatore

È opinione diffusa nella comunità finanziaria che la maggior parte di loro siano assoggettabili a una meccanica di scacco che Clayton Christiansen ha definito “Dilemma dell’Innovatore”.

“Il dilemma dell’innovatore” è la principale teoria contenuta nel suo omologo libro, in cui il ricercatore di Harvard sostiene che, molto spesso, il motivo del fallimento delle imprese non è dovuto al fatto che i loro dirigenti prendano decisioni sbagliate, ma perché prendono decisioni buone, lo stesso tipo di buone decisioni che avevano reso di successo tali imprese per decenni. Il “dilemma dell’innovatore” è che “fare la cosa giusta è la cosa sbagliata”.

Innovazioni incrementali vs. innovazioni scardinanti

Uno dei principali esempi citati dall’autore nel suo libro riguarda i produttori di elaboratori centrali, che prendevano buone decisioni nei propri reparti di Produzione, Ricerca e Sviluppo e Vendita – “innovazioni incrementali” le chiama Christensen – ma, indaffarati ad accontentare i loro acquirenti un aggiornamento alla volta, si sono persi quello che voleva una clientela interamente non sfruttata, quella dei personal computer. Per loro il mercato era creato da quella che Christensen definiva “innovazione scardinante” o “disruptive innovation” (innovazione che ‘rompe’ gli equilibri del mercato esistente, aprendo campi nuovi): la vendita di un prodotto a costo più basso e di qualità inferiore che inizialmente si rivolge a clienti meno redditizi ma alla fine attacca e divora un’intera industria.

Come potete immaginare, la teoria sposa alla perfezione ciò che è accaduto nel caso Blockbuster: a fronte di un’innovazione dirompente (come quella del video-streaming), le società che hanno un prodotto o un servizio consolidato che produce margini robusti (il videonoleggio tradizionale) rischiano di essere scardinate da outsider che, partendo dalla fascia bassa del mercato (quella meno redditizia) introducono servizi o prodotti innovativi che, consolidandosi progressivamente, vanno a invadere in modo erosivo anche le fasce alte del mercato presidiate dalla società leader, “the incumbent”.

Introdurre da subito servizi innovativi

Christensen descrive in dettaglio come si attua questo processo discutendo con grande acume un’ampia gamma di casi verificatisi in tutti i segmenti industriali. L’insegnamento che se ne trae è che le società maggiori devono porsi subito il problema di come introdurre prodotti e servizi “innovativi” anche se tendono a configgere con il business corrente. Il primo istinto è quello di rifuggerli perché non rispondono ai criteri di redditività stabiliti dal management. Però se non fanno propria questa innovazione o se la eseguono con scarsa determinazione, qualcun altro lo farà al posto loro e il business prosperoso sarà inesorabilmente cannibalizzato.