Controllo di gestione: monitorare le performance aziendali

In molte realtà aziendali mancano ancora gli strumenti che consentono di indentificare, declinare e quindi monitorare le azioni necessarie per garantire redditività e sostenibilità finanziaria nel lungo periodo. Uno dei motivi è da ricondurre ad una cultura più amministrativa e meno da controller: un passaggio mentale che negli ultimi anni sta caratterizzando gli uffici preposti al controllo di gestione.

Cinque elementi chiave per garantire performance eccellenti

Così come nello sport, anche chi governa un’azienda deve garantire un adeguato livello di performance affinché la propria azienda non si ritrovi nei play off.
Quali sono gli elementi chiave che l’”allenatore” deve saper governare?

• essere realista nella lettura della performance delle altre squadre, ovvero non limitarsi a leggere le cose con i propri schemi mentali;
• avere la consapevolezza delle caratteristiche del proprio team, in modo da identificare i cambiamenti di ruolo in coerenza con i nuovi schemi di gioco;
• garantire l’allineamento tra i componenti del team affinché l’energia totale sia superiore alla somma delle singole parti;
• identificare le azioni migliori che abbiano un forte impatto sui risultati e che siano allo stesso tempo fattibili;
• avere un sistema di monitoraggio della performance che vada oltre il semplice risultato della partita (la marginalità dell’azienda): occorre avere un kit di indicatori che consenta di comprendere come si è giunti a quel risultato. Nel calcio: possesso palla, numero di passaggi diretti, numero di tiri in porta, etc.

Definiti gli obiettivi occorre monitorare il loro raggiungimento

Cosi come nello sport non è lasciato nulla al caso, anche in azienda è necessario dotarsi di logiche, strumenti e processi che consentano di governare in modo consapevole la performance e la strategia aziendale. Non sempre la presenza del fuoriclasse garantisce il risultato, o meglio: concentra troppo rischio sulle singole iniziative.

Il flusso logico della sequenza decisionale

La sequenza logica per governare consapevolmente il processo decisionale è sintetizzata in questa infografica:

Ad ogni fase indicata è associabile uno “strumento contabile” e l’insieme degli strumenti costituisce l’architettura del sistema contabile aziendale.

 Il sistema di monitoraggio deve aggregare due punti di vista: passato e futuro

Affinché il sistema di monitoraggio della performance possa supportare efficacemente il management è necessario che aggreghi i dati da due punti di vista:

• verso il passato (focus storico), in cui si aggregano i dati degli eventi che sono avvenuti;
• verso il futuro (focus prospettico), dove si articolano i dati delle attività che saranno svolte negli anni successivi

L’analisi del passato: contabilità generale e contabilità analitica

Per quanto riguarda il passato, si identificano due elementi.

Il primo è la contabilità generale (CO.GE), che è lo strumento contabile obbligatorio preposto alla gestione dei dati utili per la redazione del bilancio annuale o infrannuale (come nel caso delle società quotate). Questa contabilità fornisce dei dati che sono articolati per natura contabile e comprensivi per l’intera azienda. La natura contabile, ad esempio per i costi, è indicazione della tipologia di risorsa impiegata: personale, energia elettrica, affitto, etc.

Accanto alla contabilità generale, per esigenze di business si implementa una contabilità analitica (CO.AN). Questa contabilità disaggrega i dati generali, presenti nella contabilità generale, per destinazione (oggetti di controllo), ovvero quegli elementi che sono fondamentali per governare il business: ad esempio le unità organizzative (punto vendita, direzione commerciale, etc), i clienti, i prodotti etc.
L’obiettivo di questa disaggregazione è quello di sviluppare dei conti economici parziali che consentano di articolare la marginalità aziendale per singolo punto vendita, cliente o qualsiasi altro oggetto di controllo.

Immaginare il futuro: piano industriale e budget.

Se il periodo di analisi è pluriennale quali saranno le iniziative che l’azienda metterà in campo nei prossimi tre anni? lo strumento preposto è il piano industriale o anche Business Plan.

Viceversa se l’orizzonte temporale è l’anno successivo  – quali saranno le iniziative che l’azienda metterà in campo nei prossimi 12 mesi dell’esercizio contabile? – lo strumento preposto in questo caso è il budget.

Per monitorarlo, esistono software per il controllo di gestione efficaci e che possono dare una mano sull’analisi delle performance

Reporting il cuore pulsante della analisi delle performance.

Il vero cuore pulsante del sistema di controllo di gestione è il reporting. Attraverso questo strumento, il management monitora il livello di performance raggiunto confrontando i risultati ottenuti, evidenziati in contabilità analitica, con gli obiettivi programmati nel budget. Attraverso l’analisi degli elementi che giustificano gli scostamenti (politica degli sconti, mix vendita, etc) il management potrà identificare le azioni correttive per garantire la performance sull’orizzonte temporale annuale. Del resto, l’allenatore accetta di perdere una partita: il suo obiettivo è vincere il campionato.