Analisi dei risultati: performance in tempo reale

Ricevere un report il 20 del mese è come guidare una macchina guardando lo specchietto retrovisore: abbiamo pochi margini di correzione. Per governare consapevolmente la performance aziendale, invece, è necessario poter agire con prontezza e questo obiettivo richiede di imparare a monitorare con tempestività ciò che accade.

Il controller perciò sarà colui che tiene il polso della situazione, sia dotandosi di software gestionali, ma soprattutto lavorando sulla cultura aziendale così da far comprendere a tutti i livelli l’importanza della velocità nel trasferimento delle informazioni.

Certezza e rapidità

La cultura aziendale del nostro Paese è legata a doppio filo con il calendario di natura prettamente amministrativa. Siamo abituati a ragionare in termini di fatture passive che hanno la funzione di alimentare il conteggio del saldo IVA mensile. Ne consegue che il 16 del mese diventa lo spartiacque nella gestione delle informazioni economiche dell’azienda. Ed è consuetudine riconoscere la manifestazione del costo con il ricevimento del documento contabile e poi di attendere di “chiudere l’IVA” prima di fare il report e calcolare costi e ricavi.

È evidente che si privilegia la certezza del dato rispetto alla tempestività, ma così facendo si alimenta un grossolano errore di interpretazione: essere rapidi non significa essere incerti o approssimativi!
Chi lavora per rendere tempestiva la reportistica sa, invece, che il fast closing di buona qualità necessita di pochi dati, purché siano significativi.

5 Fasi per un monitoraggio tempestivo dei risultati

Il controller non deve essere più schiavo dei documenti contabili.
Per smarcarsi da questa situazione, nell’ambito del ciclo passivo, è sufficiente che suddivida il flusso di lavoro in cinque fasi secondo la seguente logica.

• L’unità organizzativa emette la Richiesta di Acquisto (RdA) che manifesta la necessità di ricevere beni e/o servizi. È una manifestazione formale in cui è possibile recepire tutti gli elementi necessari per alimentare il controllo di gestione, che sono:
  1. la “natura” del bene/servizio da acquisire che, attraverso un sistema codificato (gruppi articoli), consente di collegare il corrispondente conto contabile di contabilità generale
  2. la “destinazione” della risorsa da acquisire che, mediante un sistema codificato, identifica l’unità organizzativa e/o il progetto che la impiegherà alimentando la contabilità analitica. È l’informazione chiave per svolgere il controllo di gestione.
     
• L’ufficio acquisti emette un Ordine di Acquisto (OdA) al fornitore. Questo documento diventa importante sia dal punto di vista giuridico che per le indicazioni contenute in merito al prezzo e la quantità.
• L’azienda riceve il bene/servizio. Conseguentemente il referente della richiesta (capo progetto o responsabile del centro di costo) o il magazziniere (nel caso di merci gestite a magazzino) accertano il ricevimento attraverso la manifestazione dell’entrata merci. Anche in questo caso la manifestazione è importante perché accerta la quantità effettivamente ricevuta.
• La manifestazione dell’entrata merci comunica implicitamente all’amministrazione che riceverà un documento amministrativo (fattura) dal fornitore. Questo documento possiede tutte le informazioni per alimentare la contabilità:
  1. la natura del bene/servizio e della destinazione di contabilità analitica dalle indicazioni della RdA
  2. la quantità effettivamente ricevuta attraverso l’entrata merci
  3. il prezzo unitario a cui valorizzare il tutto dall’OdA.
• L’amministrazione verifica la corrispondenza dei dati contenuti nella fattura del fornitore. Se i dati sono confermati sarà inserita nello scadenziario dei pagamenti, viceversa sarà richiesta una nota credito.

La sfida del controller

Ripensare il processo di controllo di gestione obbliga ad adeguare le attività svolte e il sistema informativo a esse correlato per gestire l’intero processo organizzativo. Un processo che deve essere accurato, ma anche tempestivo: per decidere “in tempo” è necessario che il reporting sia elaborato in tempi rapidi, entro i primi 5 giorni del mese.
Ciò significa imparare a prendere le distanze dai documenti fiscali, dalla liquidazione IVA, dai libri obbligatori, per focalizzare l’attenzione sugli aspetti gestionali: il ricevimento della prestazione.
La sfida del controller, quindi, è quella di attivare un sistema di controllo che “intercetti” le informazioni al di fuori dei processi amministrativi. Una sfida ambiziosa per il controller che dovrà lavorare per cambiare la cultura organizzativa, cosicché supportato anche dalle informazioni fornite dal software gestionale, l’azienda sviluppi un vero “sistema nervoso”.