La nuova sfida organizzativa per le imprese edili
Il tessuto imprenditoriale italiano è da sempre fortemente caratterizzato dalla presenza di una larga percentuale di PMI, spesso operanti in maniera indipendente, non associativa e facenti capo ad un numero ridotto di soggetti con potere decisionale ed organizzativo.
Nel settore edile, storicamente, questo fattore si amplifica in maniera esponenziale, per svariati motivi di natura economica e sociale, che hanno consolidato nel tempo un assetto costituito da molte piccole e micro imprese, con strutture organizzative spesso ridotte al minimo.
L’introduzione del nuovo Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza, ormai effettivo da circa un anno in attuazione della Legge 155/2017, ha aperto un nuovo scenario nell’imprenditoria nazionale, delineando un nuovo sistema di operatività al quale le Aziende sono chiamate a sottostare su base più o meno volontaria.
Tra gli obbiettivi principali del Codice è la prevenzione delle situazioni di difficoltà di un’Azienda, attraverso l’individuazione di modelli operativi che permettano a chi ha potere decisionale all’interno di essa di avere sempre piena coscienza dell’andamento economico-finanziario generale.
Tutto ciò si riassume in un concetto: controllo di gestione. Quell’insieme cioè di sistemi, processi, pratiche e strumenti che consentono a chi ha potere decisionale all’interno dell’azienda di monitorare i costi, i profitti, il processo produttivo e commerciale dell’azienda stessa.
In buona sostanza il controllo di gestione è un insieme di tecniche e strumenti fondamentali per la pianificazione e controllo dell’andamento aziendale, per la verifica del raggiungimento degli obbiettivi che la stessa periodicamente si pone e per il miglioramento continuo.
Si tratta di una sfida importante per il nostro sistema imprenditoriale in generale, ed in modo particolare per il settore edile. Vivendo quotidianamente la realtà del mondo delle costruzioni, così complesso ed articolato in termini di processi produttivi e responsabilità correlate, è semplice riconoscere come l’estrema frammentazione dei soggetti che ne costituiscono la parte operativa si dimostri spesso un fattore di instabilità, sia interno che nei confronti dell’utenza esterna.
Ecco perché l’introduzione di un controllo di gestione, sicuramente impegnativo da un punto di vista effettivo, può aiutare in maniera importante tutta quella schiera di PMI che credono nei sistemi organizzativi e che vogliono consolidare la propria struttura operativa. D’altronde, si tratta di un percorso che il più delle volte si muove in continuità con i processi dei sistemi di qualità già in larga parte adottati da molte aziende del settore.
Il controllo di gestione è quindi uno strumento di valutazione economico-finanziaria della propria Azienda e come tale deve mettere chi ha potere decisionale nelle condizioni di effettuare le scelte economicamente più convenienti: in tal misura, quindi, la contabilità dei costi assume un ruolo centrale all’interno del sistema.
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Monitorare i costi di produzione è un concetto che sta alla base di ogni realtà imprenditoriale, ma nel settore edile è oltremodo complesso: un’impresa di costruzioni non fornisce al mercato un prodotto finito replicabile in serie, bensì produce manufatti sempre unici, differenti tra loro, con caratteristiche non omogenee e con l’aggravante di dover operare in condizioni ambientali sempre diverse. Le unità operative (o centri di costo), infatti, sono delocalizzate rispetto alla sede centrale dell’azienda e variano in continuazione, aggiungendo un ulteriore fattore di rischio nel processo di controllo direzionale.
Non è pertanto possibile stabilire dei costi di produzione a priori, analizzando le fasi di lavorazione standard, perché esse sono influenzate da tanti e tali fattori esterni che la loro valenza risulta essere spesso poco attendibile.
Ecco perché l’adozione di un sistema strutturato di controllo gestionale è ancora più importante nel settore edile rispetto che in altri, in quanto è in grado di normalizzare su base annua le variabili in gioco, fornendo una visione d’insieme più realistica.
Le attività inerenti al controllo di gestione si possono collocare su tre livelli:
- Il controllo operativo, che si pone obbiettivi immediati e che riguarda le attività quotidiane svolte in azienda, ovvero la continua ricerca di efficienza ed efficacia dei processi operativi. Si attua fondamentalmente attraverso la contabilità dei costi e la contabilità industriale
- Il controllo direzionale che si pone obbiettivi sul breve periodo (12 mesi) espressi soprattutto in termini economico-finanziari. Si attua attraverso la definizione di un budget operativo generale
- il controllo strategico che riguarda gli obiettivi a medio/lungo termine definiti dalla pianificazione strategica aziendale. In pratica, consiste nel verificare la coerenza dei programmi annuali (definiti dai singoli budget) rispetto al piano strategico di medio-lungo periodo.
Operativamente, attraverso una redazione di vari bilanci infrannuali, si è in grado di monitorare quasi in tempo reale il raggiungimento degli obbiettivi che l’Azienda si è posta, evidenziando gli eventuali scostamenti ed applicando dei fattori correttivi per riallinearne l’andamento.
Una logica di implementazione continua, quindi, che rende virtuosa l’Azienda e semplifica i processi decisionali al suo interno.
