Avvocati e nuove competenze professionali
I professionisti del Foro un tempo si sentivano completi e appagati se erano dotati di un solido bagaglio tecnico giuridico. Erano queste le hard skills, e tanto bastava. Ci si laureava, si svolgeva la pratica legale, si superava l’esame di Stato e si imboccava una professione per il resto della vita. La pratica quotidiana avrebbe fatto poi il resto.
Si trattava di uno scenario ben preciso, abbastanza sedimentato nell’immaginario professionale, che però, dal 2000 in poi, ha iniziato a mutare a causa di diversi fattori: new economy, crisi economiche, rivoluzioni tecnologiche ed emergenze sanitarie. Oggi, ad esempio, un gestionale per avvocati è un elemento imprescindibile, non solo per lavorare, ma anche per gestire l’attività con una visione manageriale.
Storia del mondo legale: competenze degli avvocati negli anni ‘80 e ’90
Se pensiamo ad uno studio legale degli anni ’80 e ’90, certamente non ci viene in mente una struttura organizzata, con competenze manageriali, dove si lavorava con un business plan, con il controllo di gestione o con il timesheet. L’unica regola era lavorare sodo, bene, di qualità. Il tempo che era necessario per l’atto si utilizzava, punto. Certo è che erano altri tempi, dove tutto era più lento, mancava la tecnologia intrusiva e pervasiva di oggi e i clienti erano più rispettosi del ruolo. C’era una volta, ma oggi tutto questo non c’è più.
Dal dopoguerra fino all’inizio del XXI secolo era sufficiente un abbonamento ad una buona rivista giuridica, magari a cadenza settimanale, per rimanere aggiornati. Periodicamente l’agente di zona di un editore passava dallo Studio a proporre nuove uscite e finiva lì. Una volta ogni due/tre anni, poi, si cambiavano i 4 codici fondamentali, laddove proprio necessario. Per chi guardava oltre confine, un corso di inglese giuridico e un periodo all’estero avrebbero completato le basi del professionista pronto e preparato. Ecco, queste abitudini che hanno accompagnato generazioni di professionisti non valgono più. Dal 2008, in particolare, le regole del gioco sono cambiate, il mercato legale è cambiato e dopo due anni di pandemia, oggi lo scenario è completamente mutato.
L’arrivo in Italia delle Law Firm
Per gli avvocati d’affari già con lo “sbarco” da fine anni ’90 degli Studi inglesi e americani in Italia si intravedevano nuove opportunità e, di conseguenza, nuove modalità per svolgere la professione. La new economy sulle ali della tecnologia ha introdotto nuovi filoni e nuove competenze che, al passo con la velocità della materia, richiedono oggi aggiornamento costante. Comincia poi il periodo delle riforme e si approda all’anno zero, appunto, il 2008. Dagli Stati Uniti arriva come l’onda d’urto di uno tzunami anche in Europa la crisi finanziaria, che l’Italia, come piazza di secondo (forse anche terzo) ordine risente con italico ritardo dal 2010. Il mercato rallenta, la spending review tocca anche i professionisti dell’area legale e gli oltre 230mila avvocati (oggi i dati ufficiali di Cassa Forense parlano di oltre 241.000 avvocati) cominciano a toccare con mano che qualcosa è cambiato, e che non sarà passeggero.
Studi legali: le novità del 2008
Gli ingredienti per un mix esplosivo non sono ancora completi. Alla crisi economica e finanziaria che mette in ginocchio (o congela) l’economia e le imprese-clienti, si sommano le riforme legislative a pioggia e spesso incoerenti, mal fatte e parziali. L’Europa ci mette lo zampino con la Direttiva Bolkstein che l’Italia recepisce con il decreto Bersani. Si comincia così a far fronte alla crisi del mercato con il marketing e la comunicazione. Gli Studi legali diventano sempre più associati e quindi organizzati con mentalità imprenditoriale (almeno così avrebbe dovuto essere) che professionale da libero battitore. Lavorare in team diventa un must. Si riformano a questo punto i codici deontologici, che devono riconoscere maggior spazio alle pratiche comunicative e promozionali del professionista. Ciò che non si riforma è la mentalità di chi dovrà poi applicarle, dentro e fuori lo Studio. Ci riferiamo, rispettivamente, ai soci e titolari di Studio, che procedono formalmente in team, ma sostanzialmente con spirito da lupo solitario e ai componenti delle Commissioni deontologiche degli Ordini professionali, ancorate ad una poco aggiornata visione della professione. Così da Ordine ad Ordine l’applicazione delle norme deontologiche (e delle sanzioni disciplinari) cambia e spesso anche di molto.
Tecnologia, avvocati e nuove competenze professionali
Il web farà negli anni il resto. I cambiamenti tecnologici e culturali subiscono una impennata verso l’uso massivo e capillare di Internet, anche con finalità di business e professionali. Spuntano siti web di Studio, si avvia il processo telematico, cancellerie dei Tribunali più lungimiranti aprono gli sportelli digitali. Gli Studi legali d’affari investono nel marketing e nella comunicazione, sorgono agenzie di media relation, sezioni dedicate su quotidiani e magazine, oltre a riviste di settore.
La pandemia e oltre
Siamo così giunti ad oggi. Digitale e analogico diventano una realtà unica, anzi, ad esse si aggiunge una terza dimensione: il Metaverso. Parliamo di Web3, con cui anche la professione forense dovrà fare i conti: un mondo parallelo fatto di avatar, di blockchain, di criptovalute, NFT. Oggi la sostenibilità entra nel marketing e nell’organizzazione di studio, così come lo smartworking e nuovi modelli di leadership e di organizzazione delle attività. In tutto questo le famose hard skills giuridiche, quindi le competenze acquisite negli anni di università e nella pratica legale servono, ma non bastano più. L’avvocato necessariamente deve oggi avere una vision, saper condurre il proprio team (leadership), saper gestire il clima di studio, saper comunicare, saper gestire tempo e stress, saper sviluppare business senza affidarsi al solo passaparola. Cosa sono queste? Sono soft skills, cioè competenze manageriali e imprenditoriali che completano e arricchiscono il bagaglio culturale dell’avvocato. Vediamole.
Mentalità manageriale – Lo Studio associato organizzato con mentalità imprenditoriale, sul modello organizzativo aziendale, richiede necessariamente competenze manageriali, quindi di gestione del tempo (nostro e dei collaboratori), delle attività (quindi competenze di pianificazione e programmazione) e di leadership (abilità di delega, di feedback e di gestire riunioni efficaci). In mancanza, è come aver comprato una bellissima barca a vela trialbero e non avere il patentino nautico per condurla e raggiungere le ambite mete.
Mentalità comunicativa – Per poter rimanere competitivi, dopo aver strutturato l’organizzazione di Studio e aver lavorato sull’eccellenza delle competenze professionali, è necessario farle conoscere al pubblico. E, ancor meglio, è necessario emergere, distinguersi, attrarre i prospect per le nostre peculiarità. Saper comunicare, saper promuovere diventa non più un’attività marginale, ma centrale nella professione. Esattamente come il marketing lo è per chi svolge attività commerciale. Come dire: posso avere ottimi prodotti, ma se li tengo chiusi in magazzino, lì rimarranno.
Mentalità di squadra – Abbiamo detto che oggi non basta affatto essere in tanti per dire che si è una squadra. Al massimo, si sarà un gruppo. Ma la squadra è altra cosa. Per capire la differenza, ricordiamoci quando da bambini giocavamo a pallone, oppure per chi ha figli piccoli basti guardare cosa fanno la domenica al campetto di calcio. I bambini corrono dietro la palla noncuranti di schemi e ruoli. Là dove c’è una palla scatta la competizione e si corre tutti. Ecco, quello al massimo è un gruppo di giocatori, non una squadra. Tale diventerà solo quando rispetteranno i ruoli, sapranno coordinarsi e soprattutto avranno la mentalità del giocare tutti per uno scopo comune. Ecco, molti Studi legali assomigliano ancora a tanti bambini (simpatici, per l’amor del cielo) che corrono dietro una palla anche se sono in gruppo, piuttosto che come una squadra lottare per un fine comune, dove tutti condividono gioie e dolori in vista della meta comune.
Le soft skills sono oggi il necessario completamento delle hard skills giuridiche, zoccolo duro della formazione del professionista legale. Essere eccellente e non saperlo comunicare, piuttosto che essere un pozzo di scienza, ma non sapersi coordinare con gli altri, oppure avere esperienza da vendere, ma non saperla mettere a disposizione della squadra non gioverà per la competitività dello Studio.
E per concludere, molta attenzione va posta ad un nemico silenzioso che trasversalmente accomuna tutti i legali (e non solo): l’alibi della mancanza di tempo. Tutti, dico tutti, siamo abituati a giustificare le proprie mancanze, con “non ho tempo”, “lo farò appena trovo un attimo”, “so che dovrei, ma non riesco proprio oggi” etc., ma ricordate che questo “alibi” ha un costo e a volte questo costo è molto più alto di quanto pensiamo sul lungo periodo.
