Alcuni aspetti del controllo di gestione delle imprese alberghiere

Al pari di ogni impresa, anche le strutture alberghiere sono realtà, il cui livello è influenzato da diverse variabili, quali ad esempio: la dimensione, la struttura amministrativa, le modalità erogazione dei servizi, la collocazione geografica, la varietà dei servizi, nonché la tipologia di clientela. Soprattutto, la moltitudine di servizi erogati, dal servizio base di alloggio a quelli di ristorazione, wellness ecc, rendono l’impresa alberghiera una struttura multiservizio, una realtà industriale complessa e multidivisionale con la necessità di un monitoraggio attento della contribuzione complessiva.

All’interno di questo contesto, il controllo della gestione diventa un punto fondamentale per una corretta valutazione dell’andamento dell’attività d’impresa e per la definizione e programmazione delle decisioni da assumere. Di conseguenza, una delle domande fondamentali è “cosa deve essere controllato”.

In primo luogo, gli alberghi – al pari di altre imprese – hanno costi fissi di gestione elevati. Questo significa che l’effetto perdita o utile è amplificato in relazione al raggiungimento del punto di equilibrio rispetto alle imprese di altri settori. in secondo luogo, generalmente, il settore camere è quello con una maggiore incidenza in termini di ricavi, di conseguenza, avere a disposizione le informazioni necessarie per decidere in modo tempestivo strategie di vendita, nonché la programmazione di costi, consente di ottimizzare la gestione delle stesse camere.

Al fine di individuare alcune variabili da monitorare si riporta di seguito la seguente elencazione:

1. le attività primarie o dirette:

• Housekeeping;
• alloggio;
• ristorazione;
• servizi addizionali (telefono, internet, lavanderia ecc.);
• prenotazioni;
• check-in e check-out;
• bar;
• spiaggia;
• centro benessere;
• ulteriori servizi business;
• marketing.

2. Attività di supporto o indirette

• Organizzazione e gestione del personale;
• sistemi informativi;
• lavanderia interna;
• sicurezza;
• approvvigionamenti;
• amministrazione, finanza e controllo;
• manutenzione e riparazione;
• energia e acqua;
• altro.

Tali variabili devono essere utilizzati per creare i centri di imputazione, quali:

• centri di business: si ricomprendono quei centri che generano reddito e su cui vengono imputati sia ricavi e sia i costi diretti. Rientrano i tale categoria: la divisione camere, la divisione food & beverage, il centro benessere, le attività sportive complementari (calcetto, tennis ecc.), il golf ecc.;
• centri di supporto: si ricomprendono quei centri operativi a servizio dei centri di business e che ricomprendono costi. Sono centri di supporto, per esempio: l’amministrazione, i sistemi informativi, il reparto manutenzioni e riparazioni, il reparto sicurezza, il marketing, le utenze ecc.;
• centri generali: si ricomprendono quei centri di imputazione che, anche se riferiti a beni rientranti nel sistema di erogazione del servizio, non sono però direttamente collegati a esso. Hanno le ulteriori caratteristiche di essere di natura comune e non direttamente controllabili da eventuali responsabili. Sono considerabili centri generali: gli ammortamenti e canoni, le imposte sul reddito, gli oneri finanziari strutturali, gli affitti ecc.

Tale ripartizione, seppur qui riportata in modo sintetico, permette di monitorare le variabili che incidono sul raggiungimento degli obiettivi. In altri termini, attraverso l’indirizzamento dei costi ai centri di pertinenza è possibile valutare, alla fine del processo di attribuzione, qual è l’area di business più redditizia e quella meno performante. A tale proposito, esistono alcuni indicatori “sintetici” da misurare, che consentono un’analisi dell’andamento dell’attività:

• la quota di occupazione;
• le camere disponibili;
• le camere occupate;
• le presenze;
• gli arrivi;
• la permanenza media, ovvero il rapporto tra presenze e arrivi;
• la densità, vale a dire il rapporto tra il totale degli ospiti e le camere occupate;
• la densità multipla, vale a dire il rapporto tra il numero di camere occupate da più di un ospite e il totale delle camere occupate;
• il Revpar, vale a dire il ricavo camere diviso per le camere disponibili;
• il Revpor, vale a dire il ricavo camere diviso per le camere occupate;
• il ricavo medio degli altri reparti (per esempio: f&b, tennis, centro benessere ecc.);
• il costo del lavoro complessivo in rapporto ai ricavi totali e calcolato per ogni singola area in termini percentuali;
• i food & beverage cost, vale a dire il rapporto tra i costi del food e del beverage e i relativi ricavi specifici e complessivi;
• il ricavo medio per ospite, vale a dire il rapporto tra i ricavi complessivi e il totale delle presenze.