Lo Studio legale diventa azienda: i principi di organizzazione efficace

Addio allo studio classico, quello che oggi viene chiamato “studio boutique”. Potremmo partire da questa frase che a molti potrebbe sembrare provocatoria, per introdurre lo scenario che si sta presentando nel futuro delle professioni legali.

Addio allo studio classico, quello che oggi viene chiamato “studio boutique”. Potremmo partire da questa frase che a molti potrebbe sembrare provocatoria, per introdurre lo scenario che si sta presentando nel futuro delle professioni legali. Nel 2020 partirà il 5G, il mondo sarà ancora più connesso, sempre e dovunque. Ciò porterà con l’IoT (Internet delle cose) cambiamenti culturali e organizzativi ancora più veloci e profondi di quelli che abbiamo vissuto in questi anni trascorsi.

Le richieste dei clienti business saranno sempre più specialistiche; la velocità di risposta sempre maggiore; la competenza multidisciplinare fondamentale; la competitività anche sul prezzo importante. Come mettere insieme tutto questo?

L’unico modo è creare strutture articolate, con specialisti dei diversi settori, con una organizzazione piramidale che permetta economie di scala e velocità di reazione. Lo studio passa dal piccolo studio con il dominus e il praticante ad una piccola o grande azienda. Inoltre gli studi azienda lavoreranno in rete tra di loro, in più parti del mondo, se non di Italia.

Si apre inoltre lo spazio allo smart working anche per gli avvocati, agli avvocati free lance che presteranno consulenza per più strutture, allo studio diffuso sul territorio. Per non parlare del web, che presenterà organizzazioni strutturate dislocate in diverse location e capaci di soddisfare a trecento sessanta gradi le richieste dell’azienda.

Per fare tutto ciò bisogna essere organizzati e avere una logica più manageriale che professionale, oltre che avvalersi di una suite ufficio legale che possa consentire a tutti gli effettivi dello studio di semplificare il lavoro di tutti i giorni e condividere le informazioni in tempo reale.

Servirà avere un business plan e un business model. Servirà un organigramma, un funzionigramma e delle procedure. La cultura manageriale si intersecherà con quella giuridica: sarà utile saper delegare, saper dare i feedback, saper fare le riunioni, saper motivare i collaboratori, saper creare i team e saperli far lavorare insieme.

Organizzazione dello studio

Organizzarsi è la parola magica! Organizzarsi, strutturarsi, rinforzarsi mantenendo molta flessibilità. Ma come – si potrebbe pensare – le due cose non sono antitetiche? Non proprio. Infatti bisognerà imparare ad avere i piedi per terra ed essere molto organizzati e nello stesso tempo avere una mente aperta che sappia essere lungimirante e sappia velocemente apportare gli adeguamenti del caso, prima di esserne costretti.

Se la struttura organizzativa che man mano si va delineando come per la maggiore è lo Studio associato, questo comporta chiarezza di ruoli e funzioni al suo interno, procedure definite e condivise, obiettivi e vision comune, capacità relazionali al proprio interno, piani di crescita delle persone, cura dell’immagine e dei particolari, modelli di business. Senza è come avere una grande zattera alla deriva.

Il FUNZIONIGRAMMA è quel documento scritto in cui si indicano le attività che ciascuno deve svolgere, i perimetri di azione; si parla anche di mansionario, ma noi qui vogliamo sottolineare non l’aspetto giuslavoristico, quanto quello funzionale. Tutti devono sapere in modo inequivocabile chi fa che cosa, entro che limiti, con che responsabilità.

L’ORGANIGRAMMA indica quali saranno gli organi, appunto, dell’organizzazione (cuore, polmoni, fegato); il funzionigramma indica cosa ciascuno è chiamato a fare (pompare sangue, ossigenarlo, depurarlo). Le due cose sono necessarie e avere solo una delle due vuol dire lasciare buchi nell’organizzazione che si manifesteranno presto sotto forma di inefficienza.

Facciamo un esempio di come potrebbe essere un organigramma in uno Studio associato:

• Comitato dei soci
• Managing partner
• Partners
• Associates
• Of Counsel
• Responsabile si sede
• Responsabile di divisione (team leader) o practice area
• Office manager
• Responsabile privacy
• Responsabile qualità
• Responsabile IT
• Responsabile marketing e comunicazione
• Responsabile Formazione
• Responsabile HR
• Responsabile amministrazione
• Responsabile segreteria

Le relazioni gerarchica e funzionale tra i vari organi potrà variare da struttura a struttura, così come i compiti. Il funzionigramma serve proprio a quello, a definire chi fa che cosa. È importante? È fondamentale:

• prima di tutto perché in questo modo è data una delega ufficiale con relativo perimetro di azione in modo che non ci si pestino i piedi e nello stesso tempo non restino vuoti (nessuno fa certe cose);
• in secondo luogo, ciascuno in Studio saprà a chi si deve rivolgere per ogni esigenza;
• in terzo luogo perché chi ha delegata una certa funzione non solo provvederà a gestirla, ma dovrà renderne conto e sollecitare interventi;
• in quarto luogo, perché solo in questo modo potremo garantire efficienza, senza spreco di tempo inutile con attività duplicate, fatte da chi non sa le cose o con dietrofront improvvisi a seconda di chi ci mette mano.

Ed eccoci arrivati alle PROCEDURE: sono la sequenza di atti che bisogna compiere per giungere ad un risultato. Poiché non ci interessa qui l’aspetto formale, ma sostanziale, le procedure devono essere poche, chiare e funzionali.

Gli strumenti per agire

Una volta definiti questi strumenti organizzativi, dobbiamo ora capire nella dinamica della vita di tutti i giorni come farli funzionare. Ed ecco tre strumenti operativi indispensabili in studio, come in una azienda: delega, feedback, riunioni.

Delega

“Delegare: investire qualcuno di un potere o di una funzione” si legge nel Sabatini Coletti, Dizionario della lingua italiana. Oppure ancora “Delegare: affidare ad altri l’esecuzione di qualcosa“. Di cosa stiamo parlando? Della delega fiduciaria, nel primo caso, e della delega esecutiva, nel secondo. Riportando il tutto alla dimensione professionale, delegare per un professionista dovrebbe essere la principale attività su cui puntare per “allargare” i propri orizzonti temporali.

Quali sono dunque i requisiti minimi che l’attività di delega deve rivestire per potersi dire efficace?

Eccoli in sintesi:

• Oggetto definito: deve indicare il risultato da raggiungere (il cosa);
• Timing: deve indicare i tempi entro cui deve essere raggiunto il risultato (il quando);
• Conseguenze/responsabilità: deve indicare al delegato quali sono le conseguenze a cui va incontro in caso di mancato raggiungimento (a cosa vai incontro);
• Risorse: vanno specificate le risorse a cui può attingere;
• Criterio di valutazione: deve specificare il criterio di misurazione che utilizzerà per verificare se il risultato è stato raggiunto oppure no; questo permette al delegato di autovalutare il raggiungimento del risultato prima che venga valutato dal delegante (come fai a sapere che);
• Verifica immediata: il delegante deve verificare che il delegato abbia compreso ciò che è stato delegato chiedendogli di riassumere l’oggetto della delega (vediamo se hai capito);

Feedback: quando il delegato porta il risultato, che sia stato raggiunto oppure no è necessario che il delegante dia un feedback chiaro sull’operato.

Feedback

Il feedback è uno strumento fondamentale per la crescita e il buon andamento delle attività di Studio. Esattamente come il delegare bene è uno strumento importante nell’organizzazione delle attività, nella creazione del clima di Studio e nella gestione del tempo e dello stress, così specularmente lo è il feedback corretto e puntuale dato ai propri collaboratori.

Il Feedback non è da considerarsi una critica né un giudizio. Cos’è dunque il feedback? È il punto di vista dell’osservatore sulla nostra attività. In ambito professionale il feedback può essere visto anche come l’opinione, l’idea che mi sono fatto del tuo operato. Se preferite, il feedback può essere anche una “critica”, se con essa si intende una critica costruttiva, condotta sull’attività/episodio e mai sulla persona e se è data nell’interesse del destinatario.

Vediamo alcuni punti che identificano un feedback efficace dato ai collaboratori di Studio:

• va dato sempre prima il feedback “positivo” e poi quello di miglioramento;
• il feedback deve essere una informazione/punto di vista/critica costruttiva;
• il feedback-critica non è criticismo;
• il feedback va dato nell’interesse di chi lo riceve e non nel proprio;
• il feedback deve essere quanto più circostanziato e specifico possibile, sia in positivo che di miglioramento;
• il feedback va dato sempre sul fatto/comportamento/evento e mai sulla persona (chi sei, come sei);
• il feedback positivo serve a rinforzare i comportamenti, il feedback di miglioramento a riorientare i comportamenti;
• il feedback può avere ad oggetto: a) le capacità tecniche (cosa sai fare); b) le capacità operative (come le fai); c) le capacità relazionali (come ti poni);
• il feedback è rivolto al futuro;
• il feedback è dato in funzione di obiettivi precisi;
• il feedback crea situazioni di confronto e non di scontro;
• il feedback può essere dato orizzontalmente o verticalmente (alto-basso, basso-alto);
• esistono situazioni istituzionali in cui dare feedback (riunioni) e può essere dato anche di volta in volta;
• chi riceve il feedback ascolta e prende nota (non giustifica o risponde);
• chi riceve il feedback deve trovare il tempo poi di rifletterci sopra.

Riunioni

Si possono distinguere tre tipologie principali di riunione all’interno dello studio professionale:

• Riunioni informative
• Riunioni formative
• Riunioni decisionali

Anche qui molti diranno “ovvio”. Bene, fatto sta che se tutti i partecipanti non hanno chiaro lo scopo della riunione, non sapranno neppure quale atteggiamento adottare e quale strategia comunicativa sarà la migliore per quell’occasione. Le persone hanno bisogno di predisporsi, sapere di cosa si parlerà e a che pro. Allo stesso tempo, chi organizza e gestisce la riunione ha bisogno di aver chiaro in mente scopi, tempi e contenuti, per evitare che nello svolgimento della riunione ci si perda su questioni e obiettivi non pertinenti.